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Marketing : Allier la quête de performance et le management des compétences selon Christian Fleurison

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Christian Abel Fleurisson est le managing director de CONSULTING CAF. La structure, dont il a la charge, s’est spécialisée en conseil. Plus précisément, en conseil aux entreprises. Il aide, ces dernières, à trouver la stratégie la mieux adaptée à leurs réalités, notamment en matière de management et de marketing. Ce spécialiste de la stratégie d’entreprise oriente les compagnies dans leur cheminement, leurs performances et les accompagne dans la formation de leurs collaborateurs. Toutefois, Christian Abel Fleurisson a une particularité. C’est un expert en gestion du changement. Une expertise précieuse en ces temps où les entreprises, frappées de plein fouet par la crise de la covid-19, sont sans somme toute en réforme structurelle. Le managing director de CONSULTING CAF est, également, contributeur chez Strat’Marques. Interroger par le “DECIDEUR“, sur la question de la quête de performance et le management des compétences au sein d’une entreprise, il a livré sa connaissance sur le sujet. Cette interview exclusive, notre cher contributeur a bien voulu l’a dévoilé sur les pages de Strat’Marques, pour le plus grand bonheur de nos lecteurs.

Quels sont les enjeux de la mise place d’une démarche management des compétences ?

Il ne faut pas oublier que les ressources humaines sont un facteur très important dans l’entreprise, car sans collaborateur compétent, il est difficile d’avoir de bons résultats. Alors, le management des compétences permettra de mieux développer le savoir-faire et le savoir-faire des RH pour assurer une adéquation avec les besoins de l’entreprise. Tous les enjeux seront liés à la recherche de la performance pour atteindre des objectifs d’excellence, à travers une bonne combinaison des compétences, des moyens financiers et des moyens matériels.

Comment distinguer potentiels, hauts potentiels et talents ?

Le potentiel et le talent se distinguent par la capacité à maîtriser une tâche, mais surtout à la mettre en œuvre. L’un des éléments qui peut nous permettre de faire la différence entre ces deux thématiques sera l’expérience. Il existe des collaborateurs qui ont des compétences étonnantes comme si ces derniers étaient nés avec une sorte de don qui a demandé juste une canalisation (les études ou un coaching par exemple) pour une bonne mise en œuvre. Nous pouvons aussi rencontrer des personnes qui ont ce talent qui reste latent et qui demande à être mis en œuvre ou développer : À ce moment, il y a quelque chose que l’on peut exploiter pour les besoins de l’entreprise, avec un coaching pour la pertinence. Le talent ou le potentiel se développe à travers les formations et les expériences, mais le talent reste une donne assez particulière, car lié à chaque individu. Pour parler de haut potentiel, nous pouvons mettre en exergue des qualités rares (un talent caché et rare que recherche l’entreprise) qui sommeillent en une personne qu’il faut suivre pour faire exploser des capacités que nous avons du mal à trouver.

Aujourd’hui, une compétence technologique a une durée de vie de 05 ans en entreprise, il faut donc anticiper l’évolution des métiers. Comment les collaborateurs peuvent-ils s’adapter dans ce contexte d’évolution permanente ? Comment lutter contre l’obsolescence des métiers ?

Il est difficile d’évaluer la durée de vie d’une compétence technologique, en entreprise, car il faudrait bien situer le niveau de ces compétences, y compris le secteur d’activité concerné. Dans le domaine des IT, on pourrait croire que les compétences ne peuvent pas atteindre 2 ans, car les choses vont assez vite. Pour ne pas être obsolète, il faut prendre le train en marche à travers des renforcements de capacités pertinents, en évitant des formations qui ne sont pas utiles pour le collaborateur et pour l’entreprise. Il faut donc bien évaluer les besoins de l’entreprise, bien évaluer les compétences (de manière récurrente) des collaborateurs, afin d’assurer un niveau, toujours actualisé, des ressources de l’entreprise. Une telle démarche serait une veille des compétences internes, et même externes, pour mieux affronter les marchés et les concurrences, sinon, ce sera la catastrophe avant un éventuel cycle de vie qui n’a plus son sens dans la société actuelle.

Comment préparer les collaborateurs à des compétences nouvelles qui, par définition, ne sont pas enseignées à l’école ou dans les organismes de formation ?

Pour préparer les collaborateurs, il faut commencer à la base, lors des recrutements, pour savoir si les collaborateurs ne manifestent pas une résistance aux changements, car les compétences nouvelles peuvent trouver des solutions en interne (formation professionnelle continue) ou en externe à travers de nouveaux recrutements qui peuvent revenir plus coûteux pour l’entreprise. Face à la mondialisation et la digitalisation à vitesse exponentielle, il est assez compliqué de préparer les collaborateurs aux nouvelles compétences, mais avec un management SI (système information), les choses peuvent se faire avec beaucoup de simplicité et moins de dépenses.

Christian Abel FLEURISSON

Consultant en stratégie, transformation et développement local/ Managing Director de CONSULTING CAF UG (Berlin)

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