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La gestion de l’innovation : Défi ou dilemme ?

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L’innovation est une entreprise difficile à réaliser. À la réalité, dans cette quête perpétuelle de l’avant-gardisme, chaque organisation se heurte à un certain nombre de défis. Ici, quatre bravades, assez courantes dans la veille organisationnelle, attire l’attention.

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la première est la hiérarchie oppressive. Par définition, l’innovation, c’est le dépassement des attentes et limites actuelles. Or, une hiérarchie, si elle est oppressante, peut être un obstacle à une démarche innovante. Une approche micro managériale, dans une organisation hyper hiérarchisée, conduit, souvent, les employés sur la voie d’une attitude passive, consciente ou non, volontaire ou involontaire. Ainsi, c’est un problème lorsque des voix s’élèvent, dans une entreprise, pour murmurer ou clamer : “Ce n’est pas pour ça que je suis payé, je n’ai pas signé pour ça, ce n’est pas mon job”.

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Le deuxième défi n’est autre que la mauvaise culture. Sans une culture d’entreprise orientée vers la croissance, une organisation est peu susceptible d’innover. La volonté d’apprendre, d’acquérir de nouvelles compétences est révélatrice d’un esprit de croissance. En l’espèce, si une personne pense qu’elle est au-delà de la transmission reçu et décide de travailler sur ses acquis, elle est un atout pour le projet entrepreneuriale, car elle s’inscrit dans la culture organisationnelle de l’innovation.

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Le manque de ressources et d’infrastructure fait partie des défis identifiés. Pour mettre en œuvre une idée, il faut un processus, des ressources et des infrastructures. Sans cela, il est difficile de créer de l’impact, même avec la meilleure volonté du monde. Le manager doit faire de son mieux pour fournir, à l’équipe, les ressources et les capacités nécessaires à la réussite du plan.

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Enfin, le manque de vision et de concentration. Les grandes innovations naissent de personnes dotées d’une vision créatrice. Il visualise un besoin réel, mais inexistant pour l’heure. Pour donner vie, forme à cette intuition, une organisation doit avoir une vision claire et convaincante. De la sorte, elle est susceptible d’attirer des personnes passionnées, par sa mission, et disposées à déployer des efforts supplémentaires pour innover. Seule la concentration permet de répartir les ressources. En son absence, il est impossible d’être le meilleur, dans son domaine. Pour ce faire, il faut être fixé sur l’objectif, afin de bien exécuter l’une de ses idées. Une vision et une concentration claires sont, également, les équipements adéquats à la réalisation de l’innovation, de sa mise en œuvre à son succès.

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Dans le travail d’innovation d’une organisation, il est recommandé d’évaluer l’état actuel, puis de procéder à l’identification des goulots d’étranglement apparents. Certaines parties, comme certains processus, sont plus faciles à corriger que des aspects comme la culture de l’entreprise. Celle-ci qui prend, généralement, du temps, car elle est supposée composer l’ADN de l’organisation.

 



Une fois le problème des goulots d’étranglement résolu, il est temps de se concentrer sur le renforcement des capacités en hiérarchie, en ressources humaines, infrastructurels, culturelles et sur la vista et la concentration pour l’atteinte des objectifs fixés.

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Cependant, dans ce parcours, le dilemme de la gestion de l’innovation intervient assez rapidement.

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Le dilemme de l’innovateur est popularisé, pour la première fois, par le professeur de Harvard, Clayton Christensen, en 1997. Et son avertissement sonne toujours aussi vrai, aujourd’hui.

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Le dilemme de l’innovateur est la décision. Faut il répondre aux besoins actuels du client ou adopter de nouvelles innovations et technologies pour anticiper ses futures demandes ? Ce problème, constant pour les entreprises, compte, déjà, une longue liste de victimes. Qu’elles aient réagi, directement, à la volonté du consommateur, ou du moins à ce qu’ils pensaient vouloir, les entreprises trop à l’écoute des commentaires des clients sombrent, facilement, dans le piège de la stagnation.. En effet, l’étude de marché, malgré son caractère précieux, ne peut pas précisément aiguiller l’innovateur. Pourquoi ? Parce que les consommateurs, de par leur versatilité et leurs différences, ne sont pas, nécessairement, les meilleurs juges de leurs besoins.

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“Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient dit des chevaux plus rapides”. Cette citation attribuée à Henry Ford, constructeur automobile américain et fondateur de la Ford Motor Company, résume parfaitement cet état de fait, notamment pour les entreprises nouvelles : Le client n’a pas toujours raison !

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Les entreprises sont, constamment, confrontées à deux choix : Exploiter le marché ou adopter des avancées perturbatrices, voire disruptives, pour rester compétitives. Une situation pénible qui s’intensifie, à mesure que la technologie innovante se développe.

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Ce management est décrit comme une ambidextrie organisationnelle ou dilemme Explorer-Exploiter. il s’agit de La capacité à combiner, avec succès, l’exploitation de tous les investissements faits à ce jour et d’explorer, inlassablement, de nouveaux domaines et opportunités. Le juste équilibre, entre l’exploitation et l’exploration, est laborieux, mais extrêmement important pour la survie d’une entreprise, dans la compétition économique. Etant donné qu’un gouffre apparaît, rapidement, entre les attentes des premiers utilisateurs et celles de la majorité précoce. Les entreprises doivent, donc, trouver de nouvelles façons de rendre leurs produits spéciaux, attractifs aux yeux de la majorité précoce. Développer le produit et changer la façon de présenter le message, pour l’adapter à la majorité, signifie, habituellement, une compromission, aliénatrice pour l’innovateur et les premiers utilisateurs, source du succès précoce.

Un processus extrêmement douloureux, psychologiquement et dans la pratique, pour bon nombre d’entreprises. Toutefois, ce passage est obligatoire pour quiconque souhaite établir un projet évolutif et rentable, car, au bout du compte, c’est là que les économies d’échelle commencent à se faire sentir.

Christian Abel Fleurisson

Consultant en stratégie, transformation et développement local/ Managing Director de CONSULTING CAF UG (Berlin)

KOFFI-KOUAKOU Laussin

Rédacteur en chef

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