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Des outils pointus pour une stratégie d’entreprise percutante

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En affaires comme à la guerre, toute manœuvre découle d’une stratégie préétablie. Il n’est, donc, pas étonnant que le terme soit né du langage militaire, notamment celui de Friedrich Wilhelm Von Bûlow, général et stratège militaire, dans les années 1794. Si le mot est familier aux oreilles contemporaines, il revêt des enjeux majeurs dans la gestion et le développement de toute entreprise.

à droite, Christian Abel Fleurisson, Consultant en stratégie, transformation et développement local/ Managing Director de CONSULTING CAF UG (Berlin) / Crédit image : Linkedin

Pour une petite ou une grande entreprise, la stratégie est la pierre angulaire de son activité. En effet, évolué dans le monde des affaires sans stratégie revient à naviguer à vue ou à conduire à l’aveuglette. De ce fait, pour mener un projet entrepreneurial, il faut définir une feuille de route. L’évolution rapide du contexte économique et technologique emmène les gestionnaires et dirigeants d’entreprises à anticiper leurs actions, à être proactifs. Les décisions, prises au quotidien, vont des investissements aux priorités opérationnelles, en passant par le marketing, le recrutement et la promotion de la marque. De ce fait, sans un cadre stratégique pour guider ces actions, l’organisation court dans tous les sens, accomplit peu, dilapide ses profits et subit une énorme confusion. Toute cette discorde est synonyme de manque de structuration et/ou d’adaptation de l’entreprise, notamment dans la définition de sa feuille de route. De ce fait, déjà à l’amorce du projet, tout porteur d’affaires se pose les mêmes questions : Comment transformer une idée en Business Model ? Comment conduire une étude de marché, afin de valider la faisabilité commerciale d’un projet ? Comment monter un Business plan et chercher les financements ?

À la réalité, toute stratégie part d’étapes préliminaires, avant de se concrétiser, de devenir un plan d’action mesurable. Il existe six phases, intéressantes, pour tracer une direction, construire une démarche, la développer et la contrôler.

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1) Diagnostic de l’entreprise 

Une approche prospective qui prend en compte le périmètre global, la culture et la volonté des dirigeants à traduire leurs visions en objectifs. Subséquemment, si la réflexion précède généralement l’action, après le “vouloir faire”, vient le “savoir faire”.

2) Analyse des écarts 

Rechercher l’origine des écarts entre l’état désiré et l’état actuel, puis identifier les facteurs clés de succès pour l’entreprise.

3) Évaluation des options stratégiques 

Apprécier les solutions stratégiques possibles, en tenant compte des ressources techniques, humaines et financières.

4) Choix de la stratégie

Une fois les solutions évaluées, retenir la stratégie adaptée à l’atteinte des objectifs, dans le respect de la capacité des ressources disponibles de l’entreprise.

5) Mise en œuvre de la stratégie 

Le “comment faire” : Passer naturellement à la concrétisation de la stratégie, à travers le plan d’action opérationnel nécessaire pour la déployer sur du moyen et long terme (3 à 5 ans), en fonction du budget annuel alloué.

6) Contrôle de la stratégie 

Jauger les écarts entre les résultats escomptés et les résultats obtenus. Un tableau de bord, doté de la fonction d’alerte, peut être créé pour un diagnostic immédiat et un contrôle permanent.

En somme, la démarche stratégique se résume en un processus itératif. À chaque étape, il faut s’assurer de l’adéquation entre ressources et objectifs et appliquer les ajustements, le cas échéant. Toutefois, tout cela ne suffit pas. Il faut se doter de certains outils pointus de stratégie pour manager. Des outils dont Consulting CAF fait un rappel non exhaustif.

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  • Les 5 forces de PORTER 

Les sources de différenciation, avantages concurrentiels, analyse structurelle de secteurs. En l’espèce, le nombre d’acteurs en présence et leur taille, les nouveaux entrants, les produits de substitution, les clients, les fournisseurs.

  •  La Méthode MACTOR 

Identifier chaque acteur présent, leurs enjeux et objectifs stratégiques leurs points de divergence et de convergence, les tactiques des concurrents, les rapports de force. Ensuite, intégrer l’état des rapports et faire des recommandations.

 

  • La Matrice ADL :

La position concurrentielle de l’entreprise sur ses domaines d’activités stratégiques et les positions de ces mêmes domaines dans leur cycle de vie (démarrage – croissance – maturité – déclin)

  • La Matrice Mac Kinsey

L’attractivité et le positionnement : Se développer, rentabiliser ou bien se retirer du marché.

  • PESTEL 

 l’influence (positive ou négative) des facteurs externes sur l’entreprise. Plus efficace conjointement avec le SWOT.

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Ces quelques outils sont des exemples d’instruments de gestion. En définitive, une bonne stratégie doit prendre en compte la maîtrise de ses risques selon le business model et la tactique utilisée.

Christian Abel Fleurisson

Consultant en stratégie, transformation et développement local/ Managing Director de CONSULTING CAF UG (Berlin)

KOFFI-KOUAKOU Laussin

Rédacteur en chef

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